「経営の神様」の1日は、驚くほど地味だった：稲盛和夫に学ぶ成功習慣5選

稲盛和夫という名前を聞くと、多くの人は完成した姿のほうを思い浮かべます。京セラを一代で築き、いまのKDDIにつながる会社を立ち上げ、78歳で日本航空の会長を引き受けて再建した人。経営の神様と呼ばれた人です。

ただ、この人が何をやっていたのかを実際にたどっていくと、出てくるのは大胆な勝負でも天才的なひらめきでもありません。毎日の数字を毎日見る。寝る前に本を1ページめくる。一日の終わりに自分の言動を点検する。そういう、拍子抜けするほど地味なことばかりです。

そして、その地味な行為は5つに絞れます。

第1章：成功は「才能」より「習慣」でできている

稲盛和夫という人の出発点は、才能に恵まれた人のそれではありません。1932年、鹿児島市で7人兄弟の次男として生まれています。父は印刷工場を営んでいました。

27歳までの経歴

1951年、大阪大学医学部薬学科を受験して失敗しています。進んだのは鹿児島県立大学の工学部応用化学科でした。

1955年に卒業したとき、新設の大学の卒業生には就職の道がほとんど開けていませんでした。本人はこの時期を「相手にされなかった」と振り返っています。結局、専攻を無機化学に変え、教授の紹介で松風工業というがいしメーカーに入りました。第一志望に届かず、専攻まで変えて、紹介でようやく入った会社。ここが出発点です。

そこから磁器の研究に没頭し、高周波絶縁性の高いフォルステライトの開発に成功します。それまで輸入に頼っていた部品の国内量産が可能になり、彼のいた部署は会社の収益部門になりました。ところが1958年12月、技術開発の方針をめぐって上司と衝突し、自分が採用したメンバーを引き連れて会社を辞めています。翌1959年、部下8人と京都セラミツク、いまの京セラを創業しました。27歳です。

そこから何が起きたか

1966年に社長に就任し、自らアメリカに渡ってIBMからIC用の基板を受注しています。1971年、創業12年で大阪証券取引所に上場しました。1984年には通信事業の自由化を受けてDDIを設立します。これが後のKDDIです。

2010年2月1日には、経営破綻した日本航空の会長を無報酬で引き受け、着任の翌期には営業利益1800億円の会社に変え、3年足らずで再上場させました。2022年8月24日、90歳で亡くなっています。

本人が残した式

この経歴を並べると、やはり天才の話に見えます。でも本人が残した言葉は、まったく逆を向いています。稲盛さんは、人生と仕事の結果を「考え方×熱意×能力」という式で説明しました。

能力は3つのうちの1つでしかありません。しかも掛け算なので、考え方の向きが違えば、能力が高いほど結果は悪いほうに大きくなります。

能力は簡単には変えられません。熱意も、常に高く保てるものではありません。この式のなかで毎日いじれるのは「考え方」だけで、そして考え方は日々の習慣でしか変わりません。そのため稲盛和夫を読むときは、彼が何を決めたかより、彼が毎日何をしていたかを見るほうが役に立ちます。

第2章：稲盛和夫の成功習慣、全体像はこの5つ

彼が毎日くり返していたことを整理すると、次の5つになります。

【習慣①】今日の数字を、今日見る

月末の集計を待たず、その日の数字をその日のうちに見る。

【習慣②】一日の終わりに、自分を点検する

今日の自分の言動に反省すべき点がなかったかを、寝る前に自分で確かめる。

【習慣③】決める前に、動機を問う

「その判断の動機は本当に善いものか、自分の得が混ざっていないか」を、決着がつくまで毎日自分に聞き続ける。

【習慣④】どんなに遅く帰っても、1ページ読む

考え方を養う本を枕元に積み、帰宅が何時になっても必ず開く。

【習慣⑤】小さすぎる成果を、その日のうちに大きく褒める

現場から上がってきた小さな改善を、金額の大小で値踏みせず正面から評価する。

この5つには、1本の共通点があります。全部、単位が「一日」だということです。

管理職は月次で評価されます。だから月次で考える癖がつきます。稲盛さんはそれを逆にして、採算も、反省も、勉強も、決断も、部下への評価も、すべて今日の粒度まで下ろしていました。ここが、最後にもう一度戻ってくる場所です。

第3章：習慣①「今日の数字を、今日見る」

京セラの経営手法は「アメーバ経営」と呼ばれています。組織を小さな単位に割り、その一つひとつが自分の採算を持つやり方です。

この仕組みの土台になっているのが、「日々採算をつくる」という考え方でした。稲盛さんはこう語っています。

経営というものは、月末に出てくる採算表を見て行うのではありません。細かい数字の集積であり、毎日の売上や経費の積み上げで月次の採算表がつくられるのですから、日々採算をつくっているのだという意識をもって経営にあたらなければなりません

そして、こう続けます。

毎日の数字を見ないで経営を行うのは、計器を見ないで飛行機を操縦することと同じです。これでは飛行機はどこへ飛んでいき、どこに着陸するのか、わからなくなってしまいます

月末に見る人と、毎日見る人の差

この2人の差は、情報量ではありません。打てる手の数です。

月が終わってから「今月は未達でした」と分かっても、その月に対してできることはもう何もありません。残るのは報告書と反省会だけです。一方、3日目に数字を見ていれば、あと27日分の打ち手があります。同じ数字を見ているのに、片方は記録で、もう片方は操縦です。

稲盛さんはさらに踏み込んで、こうも言っています。「採算表は一人一人の毎日の生きざまが累積した結果である」。数字は月末に降ってくるものではなく、今日の全員の動きが積み上がった姿だ、という見方です。

明日の朝からできること

たとえば、部門の数字は経理から月次で回ってくるだけ、という職場は少なくありません。その場合、正式な数字を待つ必要はありません。自分の持ち場の数字を1つだけ決めて、毎朝それを見る形にします。

見るのは1つで十分です。受注件数でも、不具合の報告件数でも、残業時間でも、問い合わせの数でもかまいません。大事なのは種類ではなく、今日見ることのほうです。

僕がこれまで見てきた範囲では、うまくいっている管理職ほど、この「毎朝見る1つの数字」を自分で決めています。誰かに指定された指標ではなく、自分の部門の飛行機がどっちを向いているかを測る計器を、自分で選んでいるわけです。

第4章：習慣②「一日の終わりに、自分を点検する」

稲盛さんは「六つの精進」という6つの心がけを繰り返し説いていました。そのうちの3番目が「反省ある日々を送る」です。

一日が終わったあと、静かにその日を振り返る。人に不愉快な思いをさせなかったか。不親切ではなかったか。傲慢ではなかったか。卑怯な振る舞いをしなかったか。自分本位ではなかったか。そうやって自分に問いかけ、直すべき点があれば改める。それを毎日やる、という習慣です。

伝えられているところでは、稲盛さんは朝の洗面のときに前日の自分の言動を思い出しては、鏡に映る自分に向かって「けしからん！」「バカモンが！」と声に出して責め立てることがあったといいます。経営の神様と呼ばれた人が、洗面所で自分を叱っている。この絵は、正直かなり意外です。

上に行くほど、誰も言ってくれなくなる

役職が上がるほど、人は自分の欠点を指摘されなくなります。これは人格の問題ではなく、構造の問題です。部下から見れば、上司の言い方が高圧的だったと感じても、わざわざ本人に伝える理由がありません。他部署の同僚にとっても同じで、踏み込む動機がないのです。

つまり管理職は、放っておくとフィードバックが枯れていく立場にいます。外から来なくなるなら、自分で自分に出すしかない。稲盛さんの反省の習慣は、精神論ではなく、この枯渇に対する現実的な対処です。

もう1つあります。反省を毎日やると、粒が小さいうちに処理できます。半年に一度まとめて振り返ると、思い出せるのは大きな失敗だけです。ただ、僕がこれまで見てきた範囲では、人の評価を下げているのは大失敗よりも、小さな言い方の積み重ねのほうでした。

寝る前の1問

今日の会議で、自分が一番長く喋っていたとします。その事実に気づけるのは、その日のうちだけです。1週間経つと、何を喋ったかすら思い出せません。

やり方は簡単で、帰り道か寝る前に、質問を1つだけ自分に投げます。「今日、誰かの発言を途中で遮らなかったか」。これだけで十分です。

反省点が見つかったときは、頭の中で終わらせないほうが効きます。翌朝ひとこと「昨日は言い方がきつかった、すまない」と本人に言う。この一往復があると、反省が自己満足で止まらず、関係の修復まで届きます。

第5章：習慣③「決める前に、動機を問う」

1984年、通信事業の自由化が決まりました。稲盛さんは京セラの資金を投じて、民間として初めての通信会社DDIを設立します。後のKDDIです。

当時の常識で言えば、無謀な挑戦でした。相手は電電公社、いまのNTTです。設備も、技術も、人材も、経験も、何もかもが向こうにありました。

この決断に踏み切る前、稲盛さんは半年にわたって、自分に同じ問いを投げ続けたと語られています。

動機善なりや、私心なかりしか

自分がこれをやろうとしている動機は、本当に善いものか。そこに自分の名誉欲や、目立ちたいという気持ちが混ざっていないか。

半年という数字の意味

この「半年」を、長考の記録として読むと本質を外します。半年というのは、答えが出るまで同じ問いを毎日くり返した日数だ、というのが僕の読み方です。

一晩考えて出た答えは、たいてい最初に出したい答えのほうに寄ります。翌日も同じ問いを立てると、昨日の自分の理屈のほころびが見えます。それを何度もやって、どの日に問い直しても同じ答えになったとき、初めて動いた。ここでも単位は一日で、違うのは繰り返した回数だけです。

判断の質は、情報を集めた量では決まりません。同じ資料を見ても、動機が濁っていると結論は歪みます。しかも厄介なことに、本人には歪んでいる自覚がありません。だから「動機は正しいか」と自分に聞く工程を、判断の前に固定で挟む必要があります。

もう1つ、実務上の効き目があります。私心の混ざった判断には、人がついてきにくいということです。理屈が通っていても、部下のほうは「これは上司の点数稼ぎではないか」と感じ取ることがあります。逆に、動機が澄んでいる判断は、内容が厳しくても通ります。稲盛さんが「経営に権謀術数は一切不要」と言い切っていたのは、この延長線上の話です。策を弄する必要がないのは、動機のところで先に決着がついているからだと思います。

一晩持ち越すだけでいい

たとえば、部下の評価を書く場面を想像してみてください。あるいは、上に上げる稟議の書き方を考えている場面でもかまいません。

そこで一問だけ挟みます。「この判断で、自分は得をするか」。得をする場合、その得が判断の理由になっていないかを、もう一段だけ疑ってみる。

大事なのは、疑ったあとの処理です。引っかかったら、その場で決めずに一晩持ち越して、翌朝もう一度同じ問いを投げます。答えが変わらなければ出す。変わったなら、変わったほうが本音です。それでもまだ揺れるなら、揺れなくなるまで日をまたぎます。

稲盛さんの半年は、この繰り返しが半年分続いたというだけの話です。会社を1つ立ち上げるかどうかの判断だから半年かかったのであって、日々の判断がそこまで長引くことはまずありません。実際、僕の場合はひと晩で片がつきます。

第6章：習慣④「どんなに遅く帰っても、1ページ読む」

稲盛さんは若い頃から、哲学や宗教に関する本を枕元に何十冊と積んでいたそうです。そして、どんなに遅く帰った日でも、寝る前に一頁でも二頁でもページを繰るようにしていたといいます。

この習慣には出発点があります。少年期に肺浸潤という結核の初期の病にかかったとき、隣家の女性にすすめられて谷口雅春の『生命の実相』を読み、心のあり方が現象として現れるという考え方に衝撃を受けた。それが後の思想の土台になったと語られています。1997年には臨済宗円福寺で在家得度し、雲水とともに修行もしています。65歳のときです。

考え方は、放っておくと減る

第1章で出てきた式をもう一度思い出してください。人生と仕事の結果は「考え方×熱意×能力」でした。この3つのうち、意識して毎日入れ替えられるのは考え方だけです。

そして考え方は、放っておくと減ります。目の前の仕事だけを処理していると、判断の基準がだんだん「怒られないか」「面倒がないか」に寄っていきます。これは意志が弱いからではなく、そういう入力しか入ってこないからです。

稲盛さんが外から入れる分を毎日確保していたのは、そのためだと思います。ここで効いているのは量ではありません。1ページでも開いた日と、疲れて開かなかった日の差が、10年で別の人間をつくります。

枕元に1冊置くだけ

「本を読む時間がない」と感じている人もいるはずです。それでも、この習慣は時間の問題ではなく置き場所の問題として片づきます。

読みかけの本を枕元に置きます。ノルマは3ページです。3ページなら、終電で帰った日でもできます。

内容はビジネス書でなくてかまいません。稲盛さんが読んでいたのも経営書ではなく、哲学と宗教の本でした。むしろ手法の本より、判断の土台を扱った本のほうがこの習慣には向いています。手法は数年で古くなりますが、判断の基準は古くなりません。

第7章：習慣⑤「小さすぎる成果を、その日のうちに大きく褒める」

2010年2月1日、稲盛さんは78歳で日本航空の会長に就きました。報酬は受け取っていません。

やったことの中心は、財務のテクニックではなく社員の意識改革でした。「JALフィロソフィ」を策定し、判断の基準を全社で揃えていきます。

この時期のエピソードとして、こんな話が伝わっています。伊丹空港を視察したとき、カウンター勤務の若い女性社員が、月2千円のコスト削減効果を発表しました。金額があまりに小さく、周囲は困惑したそうです。ところが稲盛さんは「そういう努力が一番大事なんだ」と大いに褒めました。この話はメールで部署を超えて広まっていきました。

褒める基準は、組織への合図になる

月2千円は、日本航空という会社の規模から見れば無に等しい金額です。ここで「もっと大きいところを見よう」と返したくなるのが、普通の反応です。

でもその一言を言った瞬間に、現場には基準が伝わります。小さい話は上げても意味がない、という基準です。そうなると報告は、大きな成果が出るまで出てこなくなりがちです。報告が減れば、上には何も見えなくなります。

稲盛さんが褒めたのは2千円ではなく、自分の持ち場で何かを変えようとした行為のほうです。その基準が全社に伝わったから、この話はメールで広まりました。褒めるという行為は、目の前の一人へのご褒美ではなく、組織全体への基準の提示だということです。

今日1件、名指しで

部下が「棚の配置を変えました」「フォーマットを1つ減らしました」と報告してきた場面を思い浮かべてください。効果は月に数十分あるかどうか、という程度です。

ここで「ありがとう」と流さずに、名指しで、その場で評価します。「それ、いい着眼点だと思う。誰が何を変えたのか、次の朝会で共有していいか」。この一言でいい。

小さすぎて褒めるのが気恥ずかしいくらいの成果を拾うと、報告の量そのものが増えます。報告が増えると、大きな問題も早く上がってくるようになります。順番が逆に見えますが、大きな情報が上がってくる組織は、小さな情報を歓迎した結果としてそうなっているのだと僕は考えています。

第8章：地味だけど効く、稲盛流の細かいコツ

5つの習慣の周辺にも、そのまま持ち帰れる心がけがあります。稲盛さんが繰り返し説いた「六つの精進」から、残りを紹介します。

「誰にも負けない努力をする」… 比較の相手を他人ではなく、努力の総量そのものに置く考え方です。誰より優秀である必要はありません。誰より手を抜かない、なら今日から選べます。

「謙虚にして驕らず」… 成果が出たあとほど効きます。うまくいっている時期は、判断が雑になっても結果が隠してくれるからです。

「生きていることに感謝する」「善行、利他行を積む」… 稲盛さんは1983年に若手経営者の勉強会として盛友塾、後の盛和塾を開きました。最終的に全国61カ所、会員約5600人にまで広がった私塾です。稲盛財団を設立し、京都賞を創設し、母校にホールを寄贈しました。

「感性的な悩みをしない」… 済んでしまったことをくよくよ悩まない、という意味です。習慣②の反省と対にして読むと効きます。反省は必要だが、後悔は不要。この線引きがないと、毎日反省する人ほど自分を削り続けることになります。

人に話した基準は、自分を縛る

盛和塾については、もう1つの見方ができます。自分の哲学を人前で話し続けることは、実は自分に対する最も強い拘束になる、ということです。人に説明した基準は、自分が破りにくくなります。

これは今日から使えます。ここまでの5つのうち1つを選んで、明日の朝会で部下に宣言してください。「今月から毎朝この数字を見ることにした」でいい。宣言した瞬間、それはあなたの意志の問題ではなく、見られている状態になります。続ける仕組みとしては、意志より確実です。

第9章：今日から始める、最初の一歩

ここまで5つ紹介しましたが、5つ全部を始めるのはやめたほうがいいです。全部やろうとすると、3日で全部やらなくなります。

最初の1つを選ぶなら

僕のおすすめは、習慣①の「今日の数字を、今日見る」です。理由は2つあります。

1つは、今日から実行できることです。数字を1つ決めて、明日の朝それを見る。準備はいりません。

もう1つは、効果が翌週に出ることです。反省も読書も動機を問う習慣も、効いてくるまでに時間がかかります。数字だけは、見た週のうちに打ち手が変わります。最初の1つは、手応えの早いものを選んだほうが続きます。

3週間の順番

1週目。数字を1つだけ決めて毎朝見ます。まだ何も改善しなくていいので、見るところまでで止めます。

2週目。寝る前の1問を足します。「今日、誰かの発言を途中で遮らなかったか」。1問だけです。

3週目。褒める習慣を足します。1日1件、小さい改善を名指しで拾う。ここまで来ると、部下からの報告の量が変わり始めるはずです。

読書と動機の問いは、4週目以降でかまいません。この2つは効果が出るまでが長い代わりに、いちばん長く効きます。

続かなかったときのために

抜けた日があっても、そこで終わりにしないでください。稲盛さんの習慣は、毎日完璧に実行することが目的ではなく、単位を一日に保つことが目的です。

抜けた日は、その日の分が抜けただけです。翌日はまた新しい一日が来ます。

まとめ

5つの習慣を、もう一度並べます。

今日の数字を、今日見る。一日の終わりに、自分を点検する。決める前に、動機を問う。どんなに遅く帰っても、1ページ読む。小さすぎる成果を、その日のうちに大きく褒める。

こうして並べると、共通点がはっきりします。全部、単位が一日です。

稲盛さんがやっていたのは、大きな決断を上手にすることではありませんでした。判断も、反省も、勉強も、部下の評価も、扱える大きさまで小さく割って、今日の自分に渡していただけです。アメーバ経営という手法も、突き詰めれば同じ発想でした。会社という大きすぎるものを、一人が責任を持てる大きさまで割る。時間についても、彼は同じことをやっていたわけです。

本人はこう言っています。

今日一日を一生懸命に生きさえすれば、未来は開けてくる

第一志望に落ちて、就職もできず、紹介でようやく入った会社を上司との衝突で辞めた27歳が、8人で始めた会社を12年で上場させました。50代で通信事業に挑み、78歳で日本航空の再建を無報酬で引き受け、90歳まで走り続けました。

その差をつくったのが才能だったなら、僕たちに持ち帰れるものは何もありません。でも実際に彼が毎日やっていたのは、今日の数字を見て、寝る前に自分を叱って、本を1ページめくることでした。

それなら、あなたも同じ場所から始められます。明日の朝、見る数字を1つ決めるところからです。