前回は、管理会計の代表的な例である「アメーバ経営」について触れました。稲盛さんの類を見ない経営哲学から生まれた管理会計の手法が、京セラを世界有数のメーカーに育てあげ、破綻した日本航空をV字回復させたこと。そのマネジメントのKPIが「時間当り付加価値」であること。ただし導入するのはかなり難しいことなどを説明しました。
今回は、ソフトバンク孫さんの「千本ノック」の話です。ただ、稲盛さんと孫さんというお二人を例にあげると、管理会計が何か特殊な手法で、一般の会社で採用するのは難しいと思われるかもしれません。
そんなことはないのです。それをお分かりいただくために、後半でこの2社とは正反対の「頑張らない経営」を実行するワークマンの話をします。
●ソフトバンクの孫さんが毎日実行していた「千本ノック」とは？
孫正義さんの「千本ノック」の話は、以前、実弟である孫泰蔵さん（当時ガンホー会長）から直接聞きました。詳しくは下記をご覧ください。（かなり昔の記事で恐縮です）
※パズドラで急成長するガンホーの孫泰蔵会長が、東大受験に2回失敗した時に、兄・孫正義ソフトバンク会長から教わったこと。
ソフトバンクの歴史は、巨大な買収の歴史でもあります。「千本ノック」がなぜ生まれたかを説明するために、ざっと振り返っておきましょう。
ソフトバンクの設立は1981年です。パソコン用ソフトの卸売業から始まり、パソコンユーザー向け月刊誌の出版、米国現地法人設立を経て、1994年に店頭公開により200億円を調達しました。そしてその資金で1994年以降の買収の歴史がスタートします。
とまあ、ものすごい買収の歴史なわけです。
僕が実弟である孫泰蔵さんにインタビューしたのは、1998年1月でした。Yahooジャパンが設立され、インターネット関連企業が群のように立ち起こった時期にあたります。ソフトバンクはこの頃、まさにM&Aを加速する真っ只中にありました。
そこで聞いた話では、ソフトバンクの孫社長は当時、1000を超えるセグメントや各種プロジェクトで日次決算を行い、毎日1000項目のKPIをチェックしていたそうです。そして問題があればそのKPI数値をドリルダウンして原因を特定し、翌日にはすぐに対策を講じるという離れ技をやっていました。それが「千本ノック」です。
千本ノックのKPIがどんな数値であったか、迂闊なことに当時それを聞き逃してしまいました。しかし、毎日集計できて、孫さんがパソコン画面上で1000回チェックする指標ですから、たぶん売上か営業利益の予実対比、または限界利益（売上から変動費を引いた数値）の固定費回収状況といったシンプルな数値だったのではないかと想像します。
いずれにしても、その緻密な経営管理があったからこそ、サラリーマン社長にはできない大胆な投資を次々と行い、キッチリと回収して成長を続けてきたのだと思います。
●類を見ないユニコーン投資会社の驚くべき管理会計手法とは？
現在のソフトバンクグループはご存知のとおり、移動通信事業をはじめとする1900余の事業会社を傘下に持ち、持ち株会社である本体は投資会社へと業態を変えています。それに伴って管理会計の手法も大胆に変更しています。（※以下は、日経ビジネス2021年12月27日号を参照しています）
ソフトバンクグループでは今、毎週月曜日にグループの最高幹部による「15年ビジョン会議」が開催されています。15年先という長期のイメージを3時間ほどかけて議論し、認識を共有しているのだそうです。しかも毎週です！
その議論のベースになるKPIが、LTV（ローン・トゥー・バリュー：保有資産の時価に対する純負債の比率）とNAV（ネット・アセット・バリュー：株式など保有資産から負債を除いた評価額）です。
少し難しいKPIですが、要は巨額の借入金の返済が滞るリスクを回避するための指標と考えてください。資金調達や投資活動を継続するためには、通常のPLやBSでは捉えきれないダイナミックなマーケット動向を反映したKPIが必要になっているというわけです。このKPIは、ソフトバンクグループのホームページで、トップページのファーストビューに掲載されています。
驚くのは、ソフトバンクグループがこの2つの指標を毎日3回更新していることです。2つの専門チームがかかりきりになり、日々刻々移り変わる世界情勢やマーケット情勢、テクノロジーの進化を踏まえ、アンテナを常に立てて少しの異変も見逃さない。そんな繊細なオペレーションを基に、世界に類を見ないユニコーン投資会社は運営されているのです。
ウィーワークで巨額損失を出し、虎の子であるアリババ株も下落、放出を余儀なくされるなか、市場の懸念を払拭するためにはここまでやる必要がある。一方で15年ビジョン会議を毎週実施し、その一方で1日3回も動的なKPIを更新する。ここに進化した「千本ノック」という管理会計の姿を見る思いがします。
●「頑張ること」を禁止したワークマンの競争戦略とは？
稲盛さんと孫さんは、普通の経営者ではありません。特別な人すぎて、管理会計の趣旨説明には向いていないかもしれません。ただお二人とも自社の経営のために命を賭けて独自の経営管理手法を生み出しました。管理会計はそれだけ重要なものであることをお伝えしたかったのです。
さて、この2社とはまったく異なる手法を採用しているのが、「しない経営」で有名になったワークマンです。土屋専務の書籍（ワークマン式「しない経営」）を読んだ方も多いのではないでしょうか。
上の表をご覧ください。要は「頑張ること」を禁止しているのです。ちょっと信じられないかもしれません。京セラやソフトバンクの超厳格で神がかった手法に触れた後では、気が抜ける思いがします。事実、早稲田大学の入山章栄教授は「頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」と指摘しています。
このやり方で、ワークマンは驚くべき業績を挙げています。2010年3月期から10期以上、連続して最高の売上高と経常利益を更新し続けています。
■ワークマン チェーン全店売上構成の推移
※ワークマン ホームページより
どうしてこんなことが可能なのでしょうか。その謎を解くために、まずワークマンの元々の強みが何であったかを考えます。
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